最近，A公司经理王某通过企业管理理论的培训课程之后，对目标管理的方法印象非常深刻。因此，他决定在公司

1. 最近，A公司经理王某通过企业管理理论的培训课程之后，对目标管理的方法印象非常深刻。因此，他决定在公司

一般来说，经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订；中级目标由中层管理者制订；初级目标由基层管理者制订；方案和任务由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动中来。 此案例中王经理擅自就为部门定了一个目标并把目标下发给各个部门负责人的做法显然有违目标管理的思想。各个部门的目标应该由各个部门自己内部根据实际情况制定。然后目标的设置包括四个步骤
　①高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。 　　②重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。 　　③确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。 　　④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。显然王经理也没按目标设置来
2．实现目标过程的管理
　　目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。
3．总结和评估
　　达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。而王经理的做法是口头的说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩没有按照目标实现的过程来处理。

2. 急求管理学案例分析答案。。考试试题。。继续帮忙啊。谢谢

初创期和成长期的公司很容易忽视管理，而初创期和成长期的技术型公司更是如此，如果公司领导都是技术型，那会更麻烦。说白了，公司需要理顺管理，说到底还是公司对管理的不重视。
项目型组织，这种模式最容易破坏组织正常运作，好处是利于政治斗争。
如果是我，我不便说

3. 管理学案例分析题，求高手援助

这是一个600多人的工厂，规模不是很大，改善也不会很困难。
从一开厂就上这么多人的生产线的情况看，这是一个没有多少研发的典型的劳动密集型企业。这样的企业发展和生存的关键是效率和品质管理，并保证低成本动作。而工厂的情况正好相反：机器稼动率不高、品质失控。出现这种情况后，从后续采取的调研和思考方法上可以看出，企业高层缺少思考力、经验不足。首先，效率和品质问题应采取不同的解决办法，而现在从调研掌握的信息看缺少品质方面的问题分析；其次，只注意到“关系”而没有注意到技术层面，比如IE、PE工程师是否足够和起到相应作用；再次，管理人员方法粗糙，如厂长说制度公布了就可以了等；再次，各种管理规则不是按工厂实际制定，而是从网上下载或直接打印了其它企业的制度文件，生搬硬套制度产生了很多问题；最后，高层没有注意到，当前阶段的特殊性，即经验曲线的提升和对经验曲线管理。

管理离不开环境，离不开中国这样的环境。中国已处于从劳动密集型向科技、营销密集型转型的阶段。也就是说，如何管理劳动密集型企在中国已是成熟技术。所以如何提升这个企业的管理？
一，	引入劳动密集型成熟企业的人才，在珠三角的密集型企业寻找工厂管理人才。
二，	引入PIE人才。
三，	引入PMC人才，加强计划工作。
四，	确立冲突解决机制，冲突的结果应是制度的更改。制度不合适就改。
五，	对品质问题从新思考，到底是来料、设计、夹治工具、作业方法，人员态度。
     确定品质问题的症结。
六，	作为急需效率和品质的企业，要及时把正确的方法固定下来，这要有专人制作相关文件，以加速进步。只要各生产作业岗位不依赖特定的人，上岗就能干好，人力成本自然降低。
七，	另外注意，如果以“很难通过计划达到工作上的协调”为原由，去加强沟通是误入歧途。成本受不了。计划只要到位就不需要太多的沟通。这样的企业包括厂长都是执行人员而已，少谈什么权力，只谈执行。

4. 管理学的案例分析 那位高手帮我回答下面

1、尽管远大公司已是一家具有一定规模的多元化私营企业，但与企业的决策民主化、科学化的管理要求还相差甚远；如果要想取得长久的生存和发展，就势必要对企业的内部进行彻底的规划和整改，对内统一战略指导思想，制定明晰的中长期战略发展方针和规划，进行准确的目标定位，完善职能管理机构、班子配置和人事编制，在抓好基本平台建设的基础上改革创新，才是最积极和最明智的做法。
2、总体战略：
1）、根据经营环境和经营状况，结合企业内、外的有利条件，进行资源重组。选择保留贸易公司和建筑装饰业务，放弃房地产业务，选择进入基础设施和柴油机代理行业，在十年内把远大建设成为在主营行业有竞争力和领导地位的多元化企业。
2）、建立核心领导团队，把由个人经验性决策转向民主科学性决策，减少决策失误。树立正确的经营观念，日常多注意观察和借鉴兄弟公司的成功运作经验和方式。使企业有长足的、稳定的发展空间，大力发展强化企业品牌和企业文化意识，锻造私营企业发展的核心竞争力。
3）、加强对专业技术人才的培养，全面提升企业在营销、设计、施工方面的综合能力，使其达到行业领先水平，提高企业的生存质量和进一步发展的能力。

5. 一个管理学上的案例分析题，希望能够运用企业管理的专业理论作答！

得益矩阵：同时升级，各可以获得250万利益,。同时抢先升级，各可以获得150万的利益。若一方违约，一方守约，则守约方利益为0，违约抢先升级方利益为300万。
纳什均衡：同时抢先升级，各可以获得150万的利益。

6. 管理学原理课程试题案例分析题求大神来现解！急！急！急！

　　个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断。杨凯也是如此。
　　合乎道德的管理的特征把遵守道德规范看作责任以社会利益，以社会利益为中心以组织的价值观为行为导向以组织的价值观为行为导向自律超越法律重视利益相，重视利益相关者利益视人为目的遵守道德规范不，遵守道德规范不仅是获得手段，更是组织的责任组织所推崇的，所组织所推崇的，并为全体成员所认同的价值观不仅从组织自身角角度考虑问题不仅从组织自身角度，更从社会整体角度考虑问题组织与利益相关者是相互依赖的不仅把人看作手段，更是目的，组织行为目的是为了人超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就能够自律，对行为进行自我调节。
　　杨凯应该通关社会福利救助途径，来获取相关帮助。不应该采取这种犯罪的极端手段，违法犯罪终究害人害己。

7. 管理学。案例分析题。谁能帮我解答下。谢谢。

（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。 （2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。

8. 管理心理学案例分析面对小辉的加薪申请,如果你是A公司的总经理你该

亲亲您好,很高兴为您解答：解答为：应该打破传统的固定薪酬模式，既要不断给员工加薪，又要鼓励员工为自己加薪，通过增值与自我创造来实现加薪。1、针对打破固定薪酬是否会给员工带来安全感缺失的问题，K以“利益平衡点”为中轴线的思维，给员工一定的安全感。2、针对加薪会不会增加企业激励成本的问题，导向是“增值加薪”，员工是比过去做的更好而得到的加薪机会，是增量上的再分配。3、针对应该如何把激励力度的问题，以“岗位工资费用率”为中心做出数据化的测算，确保激励力度适中到位。4、全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。【摘要】
管理心理学案例分析面对小辉的加薪申请,如果你是A公司的总经理你该【提问】
亲亲您好,很高兴为您解答：解答为：应该打破传统的固定薪酬模式，既要不断给员工加薪，又要鼓励员工为自己加薪，通过增值与自我创造来实现加薪。1、针对打破固定薪酬是否会给员工带来安全感缺失的问题，K以“利益平衡点”为中轴线的思维，给员工一定的安全感。2、针对加薪会不会增加企业激励成本的问题，导向是“增值加薪”，员工是比过去做的更好而得到的加薪机会，是增量上的再分配。3、针对应该如何把激励力度的问题，以“岗位工资费用率”为中心做出数据化的测算，确保激励力度适中到位。4、全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。【回答】